问题之一：财务与管理管理层之间的关系
问题：我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。财务能做什么?本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来?
江泓(北京金州工程有限公司上海分公司财务主管)：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理?母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司?两者之间应该怎样进行沟通?
冯越(上海交大汉芯科技有限公司)：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
王晓群(上海中预营养食品有限公司)：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。有件事让我很遗憾。我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17%的增值税。我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15%的税;二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来?
解决方案
黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××%分红，后来是不低于税后利润的××%。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××%”，这就是说必须把××%以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。
李旻(保集集团副总裁)：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。
杜宏鑫(海尔纽约人寿)：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。
夏震(上海大辰科技投资有限公司)：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。
财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。
对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。
问题之二：怎么找钱、怎么花钱
问题：金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?
赵岚(上海中精国际贸易有限公司)：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业?我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?
解决方案
黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。
银行的不良资产并不分国有的还是民营的。如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长;有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。
王晓群(上海中预营养食品有限公司)：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。
夏震(上海大辰科技投资有限公司)：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。
张文贤(复旦大学教授)：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢?我感觉都是心理作用。以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。
问题之三：会计合理性与合法性不统一
问题：老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。
郑娅奋(上海新科电力工程有限公司财务经理)：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
解决方案
张文贤(复旦大学教授)：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢?从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。
财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。
CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。
所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。
问题：我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。财务能做什么?本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来?
江泓(北京金州工程有限公司上海分公司财务主管)：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理?母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司?两者之间应该怎样进行沟通?
冯越(上海交大汉芯科技有限公司)：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
王晓群(上海中预营养食品有限公司)：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。有件事让我很遗憾。我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17%的增值税。我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15%的税;二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么?本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来?
解决方案
黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××%分红，后来是不低于税后利润的××%。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××%”，这就是说必须把××%以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。
李旻(保集集团副总裁)：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。
杜宏鑫(海尔纽约人寿)：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。
夏震(上海大辰科技投资有限公司)：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。
财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。
对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。
问题之二：怎么找钱、怎么花钱
问题：金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?
赵岚(上海中精国际贸易有限公司)：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业?我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里?中小企业融资应该通过什么样的渠道?
解决方案
黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。
银行的不良资产并不分国有的还是民营的。如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长;有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。
王晓群(上海中预营养食品有限公司)：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。
夏震(上海大辰科技投资有限公司)：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。
张文贤(复旦大学教授)：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢?我感觉都是心理作用。以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。
问题之三：会计合理性与合法性不统一
问题：老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。
郑娅奋(上海新科电力工程有限公司财务经理)：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税?我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
解决方案
张文贤(复旦大学教授)：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢?从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。
财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。
CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。
所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。
上一篇：企业领导者的财务理念
下一篇：初创企业节省开支的五种简单方法
